In un mondo in cui tutto sta cambiando abbiamo bisogno di nuove modalità di lavoro che rispondano ai bisogni dei singoli. Abbiamo capito fin troppo bene che una routine statica e prevedibile non è scontata, tantomeno praticabile. Quindi verso quali paradigmi dobbiamo rivolgerci?

Lo abbiamo chiesto a Giacomo Piantoni Responsabile HR di Nestlè Italiana Spa, organizzazione che sta supportando la crescita del suo business (+10% nel 2021) con una costante ricerca sulle nuove modalità di lavoro.

Nestlè, nell’ottica del riconoscimento del benessere delle persone, sta sperimentando F.A.B. un metodo di lavoro innovativo, di cosa si tratta?

Parliamo di un acronimo che si basa su parole importanti, ma soprattutto sulla passione e l’interesse per le persone che lavorano in azienda. Non si tratta però solamente di una scelta etica, ma di una decisione strategica e utile per il successo.

Il modello F.A.B. si struttura su tre elementi portanti:
• Flessibilità. Partiamo dal presupposto che non ci può essere un unico modello calzante per tutti i team. Ma, soprattutto in un’azienda di ampio respiro, ogni gruppo di lavoro deve definirlo per sé, in base alle esigenze, alle attività svolte e ai bisogni unici delle persone.

• Adattabilità. Nel corso della pandemia abbiamo vissuto un’evoluzione continua di modelli di lavoro e bisogni individuali. Questo ci ha fatto comprendere che c’è necessità di un paradigma che riesca ad adattarsi nel tempo, che sia fluido e risponda repentinamente alle richieste delle persone e del business.

• Bilanciamento. Dall’ascolto diretto e attento delle nostre persone abbiamo compreso che la modalità ad essere più apprezzata è un mix bilanciato tra lavoro da remoto e in presenza.

Dal primo si ricerca l’autonomia e la responsabilità che deriva dal processo di delega; due elementi che concorrono al raggiungimento dell’autorealizzazione. Inoltre il tempo che non si impiega per raggiungere la sede di lavoro si può investire in altre attività. Certo, bisogna sempre rimanere vigili per scampare il pericolo dell’iper connessione.
Ma a fronte di questi vantaggi le persone (specialmente i più giovani e le donne) ribadiscono che non si può dimenticare il valore della compresenza. Siamo degli “animali sociali”, abbiamo bisogno di essere connessi anche fisicamente, al di fuori dei tempi programmati di una videocall. Quindi anche la voglia di socialità deve essere supportata per il benessere generale.

Questo nuovo modello di lavoro è ovviamente in fase di definizione e co-creazione con tutte le persone dell’azienda. In un momento di forte cambiamento come questo nessuno ha la verità assoluta in tasca, bisogna quindi sperimentare con pazienza per costruire insieme nuove modalità di collaborazione.

Gli strumenti chiave per questa operazione sono survey e incontri mirati, ovvero tutto ciò che possa produrre un ascolto diretto e puntale.

Non in ultimo la perseveranza, è vero che continuiamo a vivere un momento difficile, ma è proprio dalle criticità del presente che possiamo far sbocciare nuove modalità lavorative efficaci per il futuro.

Come avvengono l’analisi e il monitoraggio che determinano l’evoluzione di questo modello? Su cosa si basa cioè la progressione della sperimentazione in corso?

I primi due elementi fondamentali per sperimentare sono l’ascolto e la raccolta dati.

Il terzo metro da seguire è la gradualità, considerato anche che il periodo attuale ancora impone dei vincoli, ad esempio per il rientro nelle sedi di lavoro.

Poi il cammino viene delineato dalle idee delle persone che vivono l’azienda, dall’esperienza esterna di altre organizzazioni che stanno vivendo progetti simili, dall’osservatorio del politecnico di Milano che fornisce informazioni sull’evoluzione del mondo del lavoro.

Al momento lavoriamo su quattro aree:

• Policies. Oltre a delineare le procedure base, insieme alla popolazione aziendale abbiamo costruito una sorta di galateo con le migliori modalità per lavorare insieme (ad esempio numero di chiamate da programmare, frequenza delle pause e così via).

• Spazi. Stiamo rivedendo l’organizzazione degli uffici orientandoci verso una logica 100% open space, per la condivisione di tempo, idee e progetti. Ma ragioniamo anche sugli spazi a casa, per supportare le persone con le medesime dotazioni informatiche, ergonomiche e tariffe internet agevolate.

• Tecnologia. Abbiamo fatto molta formazione sugli strumenti di collaborazione e condivisione in tempi record, dettati dalle contingenze. Abbiamo creato app pensate per prenotare i posti in mensa e in sede. Abbiamo organizzato repository con tutti i nuovi strumenti per conoscere le agevolazioni di cui beneficiare in modo pratico.

• Cultura e leadership. Quarta e ultima area di lavoro, la più importante. Quella che risponde alle domande “come dobbiamo lavorare in questo nuovo modello? Come possiamo superare lo spiazzamento e cambiare paradigma?”
  La soluzione è porre la persona e il suo benessere al centro, focalizzandosi sui risultati da raggiungere e non sulle ore di lavoro. E ancora, dare fiducia alle persone e delegare, perché la conoscenza e le competenze sono condivise e quindi il contributo di ognuno può essere strategico. Ecco perché è fondamentale valorizzare l’unicità di ognuno, per generare una sinergia vincente di strategie top-down e idee bottom-up.
  Quindi il modello di leadership deve tener conto delle persone prendendosene cura, deve includere e far emergere le idee dei singoli, raccogliendone la creatività, sapendo ascoltare ed ispirare.

Forse è proprio quest’ultimo lo scarto di pensiero più importante e fondamentale per far evolvere il nostro modo di lavorare in una modalità che sia realmente F.A.B.

Come si supera la necessità di controllo verso un modello di delega che metta la persona al centro?

Non si può esercitare la delega se non c’è la fiducia nel valore dell’unicità dei singoli. Così come c’è bisogno della consapevolezza che per quanto possiamo essere brillanti da soli, abbiamo sempre bisogno degli altri per avere successo.

Per un’azienda rifiutare la delega e affidare tutte le attività ad un singolo è una scelta molto rischiosa, soprattutto in un momento storico così ricco di incertezze.

Infatti già nel momento in cui si deve prendere una decisione in gruppo si può sbagliare, figuriamoci quando il decision making dipende da un solo cervello. Invece ampliare la rete di persone che concorrono ad una decisione o a un risultato può notevolmente aumentare le probabilità di successo.

Infatti già nel momento in cui si deve prendere una decisione in gruppo si può sbagliare, figuriamoci quando il decision making dipende da un solo cervello. Invece ampliare la rete di persone che concorrono ad una decisione o a un risultato può notevolmente aumentare le probabilità di successo.

Per quanto riguarda l’aspetto formativo, quali programmi sono stati pensati per accompagnare la gestione autonoma del proprio benessere e del proprio ciclo lavorativo?

Abbiamo pensato a dei percorsi per i team focalizzati su due dimensioni principali

• Come si fa a ingaggiare un team lavorando a distanza?
• Come si fa ad essere parte attiva di un team che collabora a distanza?

Ovvero abbiamo cercato di coprire tanto il punto di vista del manager quanto quello del membro del team.

Ci siamo poi soffermati su un altro tema fondamentale su cui fare formazione:

• Come si misurano i risultati?

Chiaramente non abbiamo le soluzioni già pronte e le risposte a queste domande, ma stiamo imparando.

Abbiamo capito ad esempio che non sono più i numeri del profitto a fare la differenza, va misurata la crescita aziendale a 360°, così come tutti gli aspetti nei quali sono avvenuti dei cambiamenti rilevanti.

Non si tratta di aspetti banali da quantificare e anche in questo ambito i feedback delle risorse interne e dei clienti sono importanti, ma il tema rimane molto articolato.

Non in ultimo abbiamo organizzato iniziative a tutela della salute fisica e mentale (corsi posturali a distanza, yoga, fitness, healthy break, sportello psicologico etc).

Quindi la ricerca del migliore modello lavorativo per il futuro è un costante work in progress, costellato di tentativi ed errori, ascolto attivo e preziose collaborazioni che attraversano l’azienda in modo trasversale. Una sperimentazione che non ha possibilità di fermarsi, perché il modo migliore per cavalcare il cambiamento è correre ancora più veloce di lui!