Quando si fa o si riceve un regalo il nostro cervello libera ossitocina, il neurotrasmettitore che ci permette di stringere dei legami con le altre persone. Ma cosa succede quando si dona qualcosa su larga scala, per esempio in un contesto organizzativo o persino sul mercato del lavoro?

Per rispondere a questa domanda abbiamo chiesto aiuto a Francesco Cautillo, Responsabile delle Risorse Umane di SOA Corporate, holding del settore logistico con circa 3000 dipendenti.

L’esperienza di SOA

SOA, rimasta in attività durante tutto il periodo della pandemia, proprio durante il lockdown ha organizzato un percorso formativo per più di 100 ingegneri gestionali – tra i 24 e i 28 anni – culminante in una giornata di recruiting virtuale. Ovviamente non tutte le risorse formate sono stati selezionati e assunti da SOA, ma alcune di queste persone, con le nuove competenze apprese, hanno cominciato un percorso con dei competitor nel settore.

Perché quindi pensare e realizzare un progetto simile?

Dare priorità al concetto di “give first” invece di “give back” vuol dire accettare di donare senza avere un ritorno immediato e tangibile. È proprio questo il paradigma del dono: si può donare e aspettarsi riconoscenza, oppure donare a prescindere, sapendo che nel lungo termine si sta mettendo in circolo del valore aggiunto.

Nel caso di SOA il valore aggiunto è stato l’aumento dell’occupabilità nel territorio, guardando oltre i singoli interessi aziendali.

Ma, nell’ottica del dono, quali sono i processi da instaurare all’interno delle aziende?

Bisogna mantenere delle logiche di dono costante anche all’interno delle aziende, perché il motore economico di certo non è la sola leva per fidelizzare le risorse. Servono logiche di coinvolgimento e serve rispondere ai bisogni delle persone.

Ovvero la possibilità di avere del tempo libero per sé, il denaro certo, ma soprattutto la sensazione di far parte di una comunità di valori. Nella quale ogni risorsa possa sentirsi parte attiva nel raggiungimento di uno scopo comune.

Queste nuove logiche organizzative riescono quindi a conciliare tempi produttivi e tempi “umani”?

Partiamo dal presupposto che le persone in azienda sono un costo, che va ottimizzato ma anche umanizzato, fornendo una visione. Bisogna far capire che grazie allo sforzo di ogni singola risorsa l’azienda può crescere e fornire ad ogni persona un percorso unico.

Al giorno d’oggi l’identità del collaboratore è frastagliata e complessa, ecco perché dobbiamo interrogarci con urgenza riguardo una nuova rivoluzione industriale: quella del capitale umano.

Si parla spesso di valore delle risorse, ma in molti settori scarseggiano e in altri ci sono rilevanti gap di competenza da colmare, come si può agire?

Abbiamo bisogno di contaminare il sapere del legislatore con l’esperienza pratica, contaminare le task force, che operano su queste tematiche, per investire risorse avendo un ritorno.

In breve bisogna stimolare la trasversalità e la creazione di interconnessioni, ma soprattutto dobbiamo tutti sviluppare la capacità di essere veloci e saper cambiare agilmente scenari e contesti.

Le soluzioni ci sono, ma è la conoscenza che manca: non ci conosciamo e non facciamo network.

Spesso una risorsa che voglia cambiare scenario lascia l’azienda per proporsi sul mercato, perché non creare dei meccanismi di circolazione interna alle aziende? Potrebbero essere importanti?

La contaminazione, data dallo scambio di risorse tra le aziende, è importante. Ma lo è anche la formazione, il talent management, la valutazione delle performance. Tutte ovviamente orientate al capitale umano.

Ma ogni processo non può reggere solo sulla formazione e lo sviluppo, bisogna spingere sui valori concreti come la leadership dell’esempio.

Per gestire tutto questo serve una funzione HR autorevole ma meno distante e aperta al confronto, pronta a mettersi in discussione.

Invece chi è da molti anni nella stessa azienda, come approccia i processi di confronto?

La gerarchia è importante, ma abbiamo bisogno di soluzioni innovative come dei tavoli trasversali dove far incontrare persone al di là dei ruoli e delle professionalità, per parlare di progetti.

Questo è senza dubbio il miglior modo per far capire ai senior la mentalità della generazione Z e dall’altra parte per far capire ai ragazzi il giusto comportamento organizzativo da mantenere.

Ogni azienda è il risultato di una contaminazione di informazioni, ecco perché dobbiamo investire sul confronto, sulle esperienze, dedicando del tempo. Spesso siamo più concentrati sul fare che sul condividere.

L’esperienza di SOA e di tante altre realtà ci insegna che è proprio dalla condivisione, dal dare senza lo scopo di ricevere in cambio, che si possono generare processi di valore per tutte le persone coinvolte. L’elemento che sicuramente sostiene idee e progetti di questo tipo è la lungimiranza nel pensare che l’azione che compiamo oggi, a lungo andare genererà benefici per tutti.